前言：经销商在变革，新零售在兴起。从经营理念到平台建设，新经销正在崛起。从自动售货机到无人店铺，新零售风起云涌，挑战何在?机遇何在?
如何达到供应链的共赢
消费者、零售商、经销商、制造商、物料商，他们都是在一个共同的链条上，这个链叫供应链，怎样能够达成供应链的共赢呢?
新消费：需求持续变化而且不断创新。消费者行为越来越个性化，需要更多品类和口味来满足;消费者容忍的时间越来越短，需要更便利购买来解决，而且要有现货;消费者不断的在期待新的产品，所以希望不断有新的产品上市，促使产品的生命周期越来越短;消费者需求有地域性差别，所以才会有南方和北方、一线和二线城市的区别。
新零售：终端顾客的购买方式在变化。零售店的形态也是在改变，包括实体店、商超连锁、电商、无人售货机等。*近火热的无人便利店也是一个典型的事例，企业为了试行改革零售，推出了很多种不同种类的无人便利店模式，它们是一种新型的消费业态。
千变万化，但还要回归到商业的本质，要满足顾客日常消费需求。未来，还是要以顾客为中心，以实体店为基础，通过融合线上和线下、构建全渠道经营，让顾客能够随时、随地、随意地享受购物。同时，要构建整个供应链。供应链的管理能力是盈利能力的基本，优化商品货架的管理、品类、品质、价格、组合等要素。
新经销商：供货的方式如何与消费者真实需求同步。消费者在变化，零售店在变化，经销商也一定要去适应这个变化。当下经销商的行为可以这样总结：**，经销商在预测需求。传统零售商向经销商发出订单，经销商无法预知需求，往往被迫进行预测。预估多少订多少的行为，往往是经销商产生问题的*大根源。**，经销商需要信息共享。就是实现供应链上与企业互联的途径，包括实际销售情况，库存量和相关营销活动等。第三，需要实现同步化。经销商拿到消费者真实的消费数据后，准确预算出消费量和补货量。销售多少补货多少，进行同步管理，这样来说整个库存管理才会比较协调。第四，要做好产品价格带的管理。把公司销售的产品的每个品类和价格带做管理，这样才能真正构建自己的产品组合。
供应链*简单的目的：平衡供给需求
经销商很多时候都在谈需求，实际上很多问题都在供给上面。很多时候经销商订货但是可能没货，因为没有管理体系来保证供给和需求这种平衡，这是整个供应链的目的。要达到整个供应链的盈利，必须要做到供需平衡。
供应链管理要适应趋势的变化。**，企业必须以需求拉动生产，而不是依靠预测推动进行生产。**，恒定的互信和共赢的解决方案支撑着供应链的成功。第三，产品越来越同质化，企业要开创新的品类，经销商服务也要差异化，为顾客创造新的价值。第四，快消食品可预测性低、种类多、交货期短，特别是糕饼食品，需要经销商有快速改变、快速响应能力。
所以经销商需要建立决定性的竞争优势，一定要满足顾客重大的需，并且这一需求是竞争对手达不到的水平。所以提出可靠、新鲜、买得到三点，可靠是产品可靠、品牌可信;新鲜是产品要周转快，生产日期要短;买得到是直营网点要多，方便消费者能够买得到。
供应链要重新进行配置。以预测驱动模式下，终端货卖堆山，厂家没有过量库存。良性的供应链平衡是“销售什么补什么”，这样库存合理，缺货减少，产品更新鲜。
渠道上常见的不良现象
供应链有几个“流”，**物流，就是产品的流动;**信息流，就是把握市场需求进行分级订货;第三是资金流，就是现金的流动;第四是决策流。四种“流”流动畅通才能保证良性互动，但实际工作中各环节中出现了围墙，引起了不良现象。
收款难、退货多、产品滞销、补货时间长……一个环节扣一个环节，所以才造成渠道上的不良现象，包括物流障碍、资金障碍、信息障碍等。要去掉这些围墙，必须加强供应链之间的信任，通过增加信任来加强市场反馈，进而降低成本。
供应渠道一体化不是串联，而是整合。经销商要经常回报消耗量(信息流)，按照消耗量补货(物流)，按消耗量收入分配给供应链伙伴(资金流)，定期按库存缓冲状态，调整库存目标水位(决策流)。
如果供应链是一条环环相扣的链条，哪里是*弱的一环?整个销量是由*弱一环决定，*弱就是购买产品的消费者。满足消费者需求就得考虑库存，库存少产品新鲜，库存多有货可卖。库存的多与少都是为了保证顾客满意，既要保证新鲜，又要保证有货可卖，这就产生了冲突。
因为经销商按照原有的作业方法，所以产生了冲突。预测的时间越长就越不稳定，小批量又会限制补货模式，所以要聚焦与选择。需要有方**和体系来解决这个问题，通过销多少补多少的方式来进行预测。
越是错综复杂的问题解决之道越是简单明了，这是TOC的理论。经销商需要找到一个支点，抓住冲突的核心问题点。而作为企业主，企业内部要保证企业、员工、顾客的共赢，在外部要保证供应**节共赢，这是一个供应链供应思维。供应渠道一体化要利用聚焦作用，消除长鞭效应。把*多的货物留在制造工厂，较少放在经销商，更少放在零售商。
